Les 3 prochains défis d’une « RSE » arrivée à maturité. Plus 1...

Les lois NRE (2001) puis Grenelle II (2010) ont permis à nombre d’entreprises françaises d’engager une démarche structurée autour des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux dits de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises). Ce mouvement est encore à l’œuvre, en raison notamment des seuils et délais d’application. Pour autant, pour certaines entreprises, cet engament a plus de 10 ans. Le moment de passer à une nouvelle étape, celui de la maturité. Au-delà des « tendances » sur lesquelles surfent nombre d’acteurs, 3 défis émergent.

Le défi du « big data »

La maitrise des facteurs environnementaux sociaux et sociétaux nécessite la collecte d’un nombre croissant d’informations.

Selon une enquête AFEP/MEDEF/ORSE de février 2014, sur les pratiques de reporting extrafinancier des grandes entreprises, en moyenne, les entreprises communiquent 80 indicateurs (et + de 200 pour 3 % d’entre-elles). Toujours selon cette même enquête, les entreprises collectent en moyenne 184 indicateurs extrafinanciers (et + de 500 pour 10 % d’entre elles).

Pour autant, le besoin de données est annoncé croissant, principalement pour deux finalités : la qualité d’analyse et la prévision.

La dimension analyse est aujourd’hui délaissée. Il ne s’agit pas de quantité de données, ni de quantité d’indicateurs, il s’agit de collecter les données utiles aux prises de décision et à comprendre des questions souvent d’une grande complexité, notamment les questions sociales.

La dimension prévision, celle qui sert à la stratégie ou à la prospective est aussi sous-exploitée (hypothèses, scénarios, prévisions). Le développement durable, ce n’est pas (que) le constat du passé, c’est la construction de l’avenir.

Faire des projections et analyser des phénomènes complexes sont les deux voies pour les entreprises arrivées à maturité, ce outre la collecte de données pertinentes et utiles pour le reporting règlementaire. Un récent article faisait état du fait que 40 % des d’indicateurs RH ne servent à rien. Trop souvent, les entreprises sont prisonnières du règlementaire. L’avenir est à la donnée qui sert l’intelligence stratégique et l’excellence opérationnelle.

Le défi de la dimension économique

S’il est communément accepté que les 3 trois leviers du développement durable sont l’environnement, le soci[ét]al et l’économie, dans les faits, dans les organisations, dans les normes, dans les formations, la dimension économique a été oubliée.

Oui, les entreprises doivent assurer leur rentabilité. Oui, cette rentabilité est conditionnée, étroitement liée aux facteurs sociaux, environnementaux, sociétaux (et de gouvernance pour les investisseurs).

Un exemple. Qui pilote les indicateurs économiques associés aux facteurs sociaux, la DRH ? La direction financière ? Le contrôle de gestion ? Qui est « informé » de ces indicateurs ? Les actionnaires ? Les salariés ? Les IRP (institutions représentatives du personnel) ? Les investisseurs ? Et qui va faire les arbitrages ? Prendre les décisions ?

S’il n’est pas question de vouloir tout convertir en termes monétaires, le/la responsable RSE/DD/CSR peut-il-elle ignorer les données économiques ? Sur quelles bases se feront alors ses analyses ? Ses orientations ? Ses décisions ?

La compétence économique est le prochain levier d’une RSE arrivée à maturité. À se désintéresser des questions économiques, elle fonctionne en tuyau d’orgue, de manière cloisonnée et en séquentiel et non en simultané des décisions importantes.

Le défi de l’intégration

Enfin, la place de la RSE dans l’organisation est en question. Un peu d’observations nous amène à constater que quasi-systématiquement, le titre, le contenu de la mission, le rattachement dans l’organisation, le niveau de rattachement ou encore les objectifs du/de la responsable RSE/DD sont spécifiques à chaque organisation.

Est-ce une fonction stratégique ? Une fonction opérationnelle ? Un fonction "core business" ? Une fonction support ? Si la fonction de la RSE est de faire, sur quel périmètre et avec quels objectifs ? Est-elle de conseiller ? De former ? D’organiser ?

En toute hypothèse elle devrait évoluer vers une fonction intégratrice et de coordination. Une fonction plus stratégique et organisationnelle qu’opérationnelle, ce pour garantir que, dans l’organisation, à chaque niveau de décision, pour chaque décision clé, les facteurs sociaux, sociétaux et environnementaux sont pris en compte, au même titre que la dimension financière ou économique.

Ce mouvement peut être mis en parallèle avec le reporting intégré qui repose sur un préalable au sein de l’entreprise : la notion d’integrated thinking. Qui sera l’acteur du reporting intégré ? Et il ne s’agit pas uniquement de reporter de manière intégrée. Il s’agit de prévoir de manière intégrée, d’analyser de manière intégrée et d’agir de manière intégrée.

Plus 1 ? : le défi de la confiance

Enfin et ce n’est pas le moindre des défis, les acteurs économiques ont besoin de confiance pour engager durablement une relation. Le lien entre le salarié et son manager, le lien entre le salarié et son entreprise, le lien entre l’actionnaire et l’entreprise, le représentant des salariés et l’entreprise, le fournisseur et l’entreprise repose sur la confiance.

Dans un monde d’hypercommunication où chaque individu dispose d’un pouvoir de communication considérable, le « social washing » tout comme le « green washing » font courir un risque à l’entreprise. Et la confiance, ce n’est pas seulement la transparence…

© Philippe Cornet | 20 mai 2015 | Tous droits réservés | Toute reproduction intégrale ou partielle de cet article et des documents associés doit faire l'objet d'une autorisation préalable de l’auteur. Toute citation ou utilisation de données doit s'effectuer avec l'indication de la source.